作者丨何雯

招不到、管不了、留不住

经销商缺乏人才

这段时间，集中和一些经销商朋友交流，笔者看到一个普遍痛点：经销商普遍都比较缺乏人才。

没有持续的人才加入，经销商想把生意做好是很难的。但现实是，大多数经销商“招人、管人、留人”都是很头痛的问题。

首先是“招人难”。

一位年销3000万的经销商刘总坦言，公司人效偏低，而他本人深陷日常事务，渴望招一位年轻的职业经理人分担运营，好让他抽身了解新趋势、接触新模式。

但招聘过程中发现，应聘者要么缺乏实战经验，要么临近退休年龄。他无奈感叹：“并不是不愿意放权，而是根本找不到接得住‘盘子’的人。”

其次是“管人难”。

在很多二代接班的商贸公司里，团队看似稳定，实则难以撬动。

一位二代接班的经销商反馈，公司里80%以上的员工都是跟着父辈干了十几年甚至二十年的“老人”，甚至有不少人是看着他长大的。这些“元老”忠诚度很高，但缺乏冲劲，执行力也越来越弱。

“管不了、也开不了”，是他目前面临的真实困境，在这种情况下，想做任何组织升级的动作，往往都要先穿越一层“内部的软抵抗”。

最后是“留人难”。

业务岗位仍然是商贸公司中最容易流失的环节。职责重、压力大、短期回报少，让不少年轻人干不到三个月就离职，前期投入的培训和资源几乎全打了水漂。

“高流动、低沉淀”的用工模式，让企业始终缺乏稳定的人才积累，也难以真正形成战斗力。

但在拜访的过程中，我们也看到了一些好的案例，这些经销商建立了完整的人才培养机制，甚至有些经销商办公室80%都是90后、00后的年轻人。

我们把这些好的案例，进行了一些梳理和总结，发现在人才管理上有一些共性的地方：

1. 分好钱，让员工有动力；

2. 梳理岗位职责和晋升机制，让员工知道怎么干；

3. 持续培训赋能，让员工感受到能力提升；

4. 多组织团队协作活动，让员工有归属感和荣誉感。

从分好钱开始

先把“人”激活

虽然“人”是商贸公司的核心资产，但真正能把团队带起来的，并不多。归根到底，分钱是主要原因。传统经销商的薪酬结构普遍偏“老”，底薪加简单提成，既缺乏弹性，也没有长期激励，导致员工干劲不足、团队活力不足。

但我们也看到，一些经销商已经开始在薪酬绩效上做出有效探索，通过更灵活、更有针对性的机制，把人“激活”了。

一、多套阶梯式薪酬方案，适配不同阶段员工

重庆一家商贸公司推行了“分阶段”薪酬制度，并且根据考核项的不同持续革新：对新入职的业务员，提供带有保底的薪资方案，帮助他们度过起步阶段的适应期；而对于进入成熟期、愿意冲业绩的业务员，则可以选择无底薪但高提成的模式，充分激发主观能动性。

这样的好处在于，避免了“一刀切”，员工可以根据自身能力和发展节奏自由选择，既保住了新人的“安全感”，又给了成熟员工足够的“冲劲”。

二、绩效从“销量导向”转向“利润导向”

另一位经销商则在绩效考核逻辑上做了调整。将原来简单的“销售额提成”，升级为以利润为核心的激励模式，同时主动向员工公开部分利润数据，加深团队对推品本质的理解。

例如，高毛利的产品激励更多，员工也更愿意花精力去推利润产品而不是只看销量跑量。销售团队从“卖得多”转向“卖得值”，公司毛利结构也更健康了。

更关键的是，团队对公司的信任在提升。当员工清楚公司赚钱、自己也能多拿，他们自然更愿意投入。

“自驱型团队”构建：

职责明确、晋升清晰

在一线市场，我们常常能看到这样的混乱场景：员工白天打单、下午搬货，遇到活动还要变身临时促销员，到了晚上又得忙着做报表、对库存。

全员“无岗位边界”，看似忙碌，但效率低下，也让员工很难对这份工作产生长久的职业认同感。

一、职责明确，才能提高效率

在拜访云南一个经销商，他所制定的《员工手册》，有二十多页，把每一个岗位的职责、奖罚标准写得清清楚楚。这样一来，员工知道自己该做什么、怎么做、做到什么程度是“合格”，也减少了内部的推诿和重复劳动。

更重要的是，这种规范化的管理方式，也提升了员工对企业的信任感和归属感——公司是有章法、有制度、有标准的，而不是谁喊得响就少干、谁关系好就轻松。

二、晋升机制，让员工看到未来

“没有人愿意一直当一个小兵”，如果没有晋升机制，很多业务员就会把工作变成混日子。一位经销商告诉我们，他的公司中超过80%的员工是跟随自己10年以上的“老兵”，但同时也在不断吸纳新人，团队活力持续。

背后的秘诀，就是让员工始终能看到“下一步可以往哪儿走”，而不是“干几年就到头了”。为每一个岗位都设立了清晰的成长阶梯，每一步都有明确的考核标准。

在快消品这个高度依赖执行力的行业里，一支稳定、有冲劲的队伍，比什么都宝贵。

个人能力成长

对员工也很重要

当公司在职责分工和晋升路径上逐步清晰后，很多员工会开始觉得：这份工作是有盼头的，是值得长期投入的。但慢慢的，随着员工“挣到钱”之后，不免会开始思考一个问题——怎么才能更体面地赚钱？

这里说的“体面”，并不是表面的排场，而是希望这份工作能更专业、有发展、有成长。

在和一些经销商团队交流过程中，我也确实感受得到，员工成长这件事，越来越被重视了，经销商在“员工赋能”上的投入也在持续增加。

比如有一家商贸公司，每年花几十万让业务员参加专业培训，内容从数据分析到客户运营、从社群管理到活动策划，几乎覆盖了整个服务链条，核心不再只是教“怎么多卖货”，而是围绕“怎么把客户服务好”，成为门店老板的运营顾问。

还有一位经销商老板，干脆把公司的业务员全部改叫“营销人员”，亲自带队教学怎么用营销的逻辑做方案、怎么根据门店类型制定打法，员工理解之后就可以举一反三，激发出更多好的促销方案，同时在内部定期组织分享会，做案例复盘，互相赋能。

他有位员工说得很实在：“现在不是我把货卖出去就完了，而是我真能帮门店卖得更好。”

员工的角色慢慢发生了变化，不只是能力上的提升，更多是对员工的价值感重塑：不再是普通的销售员，而是一个具备专业能力，能帮客户解决问题的人。

内核稳定：

提升员工归属感

在极度内卷的快消品行业，谈“归属感”似乎有些“奢侈”。现实中，大多数企业更关注销售、利润、人效，而很少去关心一个普通员工是否有归属感。

然而我们发现，那些真正能跑出长期竞争力的商贸公司，背后都有一个共同点：他们在讲制度的同时，也在讲人情；在谈利润的同时，也在谈价值观。

归属感的建立，首先来自于价值观的一致。一位经销商提到，他每隔一段时间都会与员工做一对一沟通，了解他们对公司未来的看法，也听他们对业务和管理的真实建议。他说：“不是我找了一群打工人，而是我和他们一起在打拼。”

这种建立在信任基础上的沟通，让员工不仅觉得“在工作”，更觉得“自己是公司的一部分”。这种情绪价值的传递，有时候甚至比简单的加薪更能增强团队的凝聚力。

还有一些商贸企业，在保障物质福利的基础上，开始为员工创造精神层面的赋能体验。

比如，一位云南的经销商，每年都会组织团队外出学习和旅游。她说，很多员工第一次坐飞机、第一次看大海，都是跟着公司实现的。这些经历虽然无法直接反映在KPI上，但却极大提升了员工的归属感和荣誉感。

“公司不只是一个赚钱的地方，更是让他们看到外面世界的平台。”这位经销商这样说。

写在最后

一家公司能走多远，不只是看它的销售额和利润表，也要看这家公司能不能在员工心中种下信任和归属的种子。

从薪酬改革、规范管理，到职责清晰，再到归属感，经销商组织升级的过程，其实就是一场从“被动用工”到“人愿留下”的深刻转变。

未来能穿越周期的公司，一定是那些把“挣钱”这件事做得既专业，又体面，还有人情味的公司。